»Bliver mine arbejdsvilkår ikke bedre, holder jeg ikke de næste 23 år«

»Jeg har ikke noget imod at arbejde i vagt, men jeg vil gerne have, at der ikke bliver drevet rovdrift på mig«, lød det fra en overlæge på Overlægeforeningens repræsentantskabsmøde i weekenden.

En anden overlæge erklærede sig villig til at bidrage til at løfte speciallægemanglen, men:

»Jeg skal være vagtbærende overlæge de næste cirka 23 år, men bliver mine arbejdsvilkår ikke bedre, holder jeg ikke så længe. Jeg har mange yngre kolleger, der drømmer om at blive neonatolog som jeg selv, men som ender med at sige nej tak på grund af arbejdsvilkårene. Det er en svær balance«.

En tredje kunne fortælle, at hun sagde op i utilfredshed med sine arbejdsbetingelser, hvorefter hun kunne forhandle sig til mere tilfredsstillende vilkår, mens en fjerde kunne berette om »den underlige skrue, der gør, at jo flere vagter man har, desto flere ekstra arbejdsdage får man«.

Alt sammen forhold, som flere af delegaterne ønskede at italesætte i forbindelse med forhandlingerne om en ny overenskomst.

Overlægeforeningens formand Susanne Wammen erklærede sig enig i, at det er vigtigt, at man kan holde til det samlede arbejdsliv, og at det »også er noget af det, Overlægeforeningen har fokus på«. Og hun opfordrede forsamlingen til, at man inviterer Overlægeforeningens forhandlingsdelegation ud på hospitalerne (se boks).

Best practice er utidssvarende

På repræsentantskabsmødet var der flere udefrakommende bud på, hvordan man skaber et godt arbejdsliv.

Et af dem kom fra cheflæge Dea Kehler på den fusionerede akutafdeling på Regionshospitalet Gødstrup. Trods det daglige puslespilsarbejde, det er at få enderne til at hænge sammen, forsøger hun at rokke ved både rammer og mindset.

På repræsentantskabsmødet beskrev hun først hverdagen ude på afdelingerne:

»Væsenet har en tendens til at lukke sig om sig selv. Medarbejderne er omsorgstrætte og arbejdsmætte, og faglighed og uddannelse kompromitteres og svækkes af drift.

Dertil kommer, at vi dagligt mangler både kirurgiske og medicinske senge.

Specialekompetencerne er ikke hensigtsmæssigt fordelt over døgnet, overgangene til stamafdelingerne er usmidige, og når patienterne udskrives, skal vi slås med tværsektorielle udfordringer«, sagde Dea Kehler og fortsatte:

»Det, der kan få mine læger til at sige op, er de daglige kapacitetsudfordringer. Vi skal derfor blive bedre til at styre, hvor mange der skal være på arbejde og hvornår, og der skal ikke være kun få i weekenden«.

Dea Kehler har f.eks. erstattet begrebet best practice med next best possible practice.

»Vi bliver nødt til at sænke barren lidt, da vilkårene er, at vi ikke altid kan gøre det bedste. Beder vi om det, risikerer vi, at medarbejderne brænder sammen.

Og så er det muligt inden for de nuværende rammer at tilpasse ansættelser til den enkelte læge og have øje på det hele menneske og de udfordringer og ressourcer, den enkelte har«.

Hun er også begyndt at praktisere pauseledelse dagligt: »Jeg siger til medarbejderne, at det er vigtigt, at de holder andet end spisepauser, fordi pauserne gør dem bedre, og vi skal alle sammen hjælpe hinanden med at holde dem«.

Dea Kehlers indspark fik en kvindelig overlæge til at tage ordet:

»Var jeg 30 år yngre, ville jeg pakke min rygsæk og tage over til dig for at blive uddannet speciallæge«.

Transformationen på neonatalafdelingen

Cheflæge Morten Breindahl fortalte på repræsentantskabsmødet, hvordan han har arbejdet med »det udviklende lederskab« på afdelingen for intensiv behandling af nyfødte og mindre børn på Rigshospitalet.

Det udviklende lederskab er blandt andet kendetegnet ved, at lederen inspirerer og motiverer medarbejderne til engagement og innovativ deltagelse og udviser omtanke ved at støtte og konfrontere både den enkelte medarbejder og den samlede organisation: »Så man går ikke ud og tager en kop kaffe, hvis to medarbejdere står og råber efter hinanden«, lød det fra Morten Breindahl.

Da han tiltrådte sin nuværende stilling, interviewede han stort set alle sine medarbejdere, og flere dårligdomme blev afdækket. Medarbejderne oplevede blandt andet et svært belastet arbejdsliv, manglende tillid til ledelsens beslutning, en svag lægelig monofaglighed, og medarbejderne savnede handlekraft, strategi og involvering.

Så der var noget at tage fat på. Opgaven var blandt andet at styrke samarbejdsrelationerne, og der er derfor sket flere organisatoriske ændringer.

Desuden har hele afdelingen – fra serviceassistenten til ledende overlæge – været på feedbackkursus, og der er skabt et miljø, hvor fejl italesættes på morgenkonferencen.

Morten Breindahls afdeling har 1.200-1.300 indlæggelser om året og modtager patienter fra resten af Danmark, Grønland og Færøerne.

»Jeg har ansvar for det, der sker i klinikken, og jeg har medarbejdernes ryg. Men jeg hverken kan eller skal have ansvaret for og have det sidste ord i forhold til 1.300 patienter, hvilket jeg heller ikke er dygtig nok til. Det er medarbejderne til gengæld, og derfor er det deres ansvar.

Jeg siger til alle vores nystartede læger – også yngste reservelæge, der kun skal være her et halvt år – at de er ledere i det daglige. Det får markant effekt på dem selv og hele organisationen«, lød det fra Morten Breindahl.

Læs også:

Overlægeformand: »Vi er hinandens vigtigste forudsætning for at undgå stress«

Nærhospitalerne kommer – hvad skal vi bruge dem til?