Marie Storkholm, cheflæge på Afdeling for Kvindesygdomme, Regionshospitalet Horsens, har ad flere omgange slået til lyd for, at frisættelse ikke alene bør afprøves i kommunerne. Nok er sygehusene langt mere specialiserede, når det kommer til både drift og faglighed, »men skulle vi ikke prøve?«, spurgte Marie Storkholm således for et år siden i en klumme i Ugeskrift for Læger.
Selv er hun nærmest blevet synonym med frisættelse, da hun siden 2018 kontinuerligt har haft fokus på at løfte medarbejdernes kompetencer og give dem autonomi og frihed til at træffe beslutninger i selvledende, tværfaglige team. Ligesom der er fokus på feedback og en høj grad af psykologisk tryghed, hvor selv yngste introlæge skal turde give sin mening til kende.
En indsats, der har gjort Marie Storkholm til en eftertragtet oplægsholder, og som sidste år førte til, at hun blev indstillet til prisen som Årets Leder.
»Jeg har lidt usædvanligt for en læge en ph.d.-grad i forandringsledelse og dermed kompetencer, jeg fra dag et har forsøgt at bringe i spil, og som har ført til mærkbare forandringer og resultater, vi kan være mere end tilfredse med. For eksempel mangler vi ikke medarbejdere«.
På spørgsmålet om, hvorfor frisættelsesdagsordenen ikke rigtig har forplantet sig i sygehusvæsenet, siger Marie Storkholm:
»Der er forvirring om, hvad vi egentlig mener, når vi taler om frisættelse, da det kan tolkes på mange måder. Handler det om afbureaukratisering? Mindre dokumentation? Mere inddragelse? Eller flere frie valg?«
På Kvindeafdelingen er det altoverskyggende fokus at styrke kompetencerne, og at alle inddrages i og får ansvar for afdelingens udvikling.
»Tidligere troede vi, at det var lederne og særligt udvalgte nøglepersoner, der skulle stå for at drive udviklingen. Fra min forskning ved jeg imidlertid, at når kompleksiteten er høj, er det altafgørende, at de, der står i forreste linje, er med i beslutningskredsen.
Grundtanken er, at man skal have kompetencer og et tydeligt ansvarsområde, så man ikke hele tiden skal spørge om lov, og at en idé ikke skal igennem flere ledelseslag, førend der kan træffes beslutning om, at det er det, vi gør. Vores urogynækologiske team planlægger selv ambulatoriedrift og kvalitetsarbejde og udarbejder selv retningslinjer og patientinformation.
Betyder det så, at der ikke er noget hierarki? Nej, vi har masser af hierarki. På vores fødegang er det vigtigt at vide, hvem der i kliniske tilspidsede situationer har kompetencen til at træffe en beslutning. Men når vi skal udvikle os og tilpasse os til en hverdag med ny, dyr medicin, ændret demografi osv., fordrer det en tilpasningsevne, som vi ikke har lært på hverken læge-, jordemoder- eller sygeplejeskolen.
Da jeg begyndte som cheflæge på Kvindeafdelingen, var mit mål at skabe en bæredygtig afdeling med de organisatoriske forudsætninger for, at man ikke bliver ramt af den udbrændthed, som mange inden for sundhedsvæsenet rammes af, for eksempel når besparelser eller andet, vi ikke er herre over, slår ned«.
Nu er det jo ikke alle, der som dig har en ph.d.-grad i forandringsledelse. Det giver vel nogle særlige forudsætninger for at kunne drive en sådan udvikling?
»Det kræver ikke en ph.d. -grad i noget som helst at arbejde med selvstyrende team og inddragelse, og det gør man jo også mange steder. Vi har imidlertid gjort det gennemgribende og involveret hele afdelingen.
Derudover har vores tidligere chefjordemoder taget de samme principper med sig over på Fødeafdelingen på Aarhus Universitetshospital, ligesom afdelingen for bedøvelse, operation og intensiv her på regionshospitalet også har afholdt flere camps, hvor man øver sig i både at samarbejde og selvreflektere«.
Netop den slags udviklingscamps i et sommerhus eller en spejderhytte over ofte flere dage har tiltrukket sig opmærksomhed.
»Det er en god investering både fagligt og relationelt, når et fagligt team får en dag eller to i et sommerhus til at spore sig ind på, hvem de selv og hinanden er, og hvad de skal have fokus på det næste år. Det samme udbytte kan sjældent opnås på ad hoc-møder over et par måneder, hvor der altid er nogle, der ikke kan deltage.
Da jeg selv debuterede som ung læge, blev jeg ikke inviteret til at deltage i noget som helst, der handlede om organisering, patientinddragelse eller ledelse. Men jeg kan jo se, hvordan de unge i dag sprudler af idéer, kompetencer og viden, der er værd at bringe i spil.
»Tidligere troede vi, at det var lederne og særligt udvalgte nøglepersoner, der skulle stå for at drive udviklingen. Fra min forskning ved jeg imidlertid, at når kompleksiteten er høj, er det altafgørende, at de, der står i forreste linje, er med i beslutningskredsen«Marie Storkholm, cheflæge på Afdeling for Kvindesygdomme, Regionshospitalet Horsens
Derfor kommer de unge også med på camp og i team. Og det er fedt at se, hvordan yngste afdelingslæge formår at lede projekter og kan få ting til at ske.
Jo, det koster. Men pengene er givet godt ud. Rekruttering af nye medarbejdere og at tage hånd om medarbejdere, der ikke trives, koster også enorme ressourcer«.
Og der er ikke nogen, der synes, det er langhåret at skulle opholde sig i en hytte og reflektere over sig selv som læge?
»I dag er det ikke tilstrækkeligt at være en fagligt dygtig læge. Man bliver også nødt til at kunne arbejde sammen med andre. Tiden og kompleksiteten i arbejdet er løbet fra, at man kan klare sig som solist. Jeg synes jo ikke, det er for langhåret at øve sig i at samarbejde. Det ville være, hvis jeg præsenterede det som: ,Kære venner, nu skal I frisættes, og vi skal arbejde med vores personlige udvikling’.
Men det er ikke det, der sker. Der bliver taget udgangspunkt i, hvordan konkrete opgaver i hverdagen gribes an. Og jeg har ikke oplevet, at nogen – heller ikke en dygtig kirurg – har haft paraderne oppe, når vi tager udgangspunktet her. Men når det er sagt, lå jeg da søvnløs, da vi første gang tog medarbejderne med på camp i en spejderhytte. For ville de gribe bolden? Men det gjorde de«.
Det er vigtigt for Marie Storkholm at understrege, at det ikke er de vises sten, man har fundet på Kvindeafdelingen i Horsens.
»Vores afdeling flyder ikke i mælk og honning. Det at få tildelt mere ansvar forpligter. Også når der skal tages svære beslutninger. Ligesom man som leder skal kunne skulle leve med at være i det usikre. For eksempel når man ikke er formelt inddraget i alle møder og derfor ikke nødvendigvis ved, hvad der foregår i et team.
Hvad gør man, når et team ikke kan nå til enighed? Og hvad betyder det for work-life-balancen, når engagementet gør, at man møder ind på fridage, fordi der for eksempel er et interessant møde, man helst ikke vil gå glip af? De nødder er endnu ikke knækket«.
Konsulenthuset Implement er i regi af partnerskabet »Rette kompetencer til rette opgaver – mod og idéer til nytænkning på sygehusområdet« (etableret af Danske Regioner og de faglige organisationer på sygehusområdet) i gang med at evaluere frisættelsesprojektet på Kvindeafdelingen i Horsens.
