Over en tredjedel af overlægerne er stressede

Uanset om vi taler ledende overlæger, specialeansvarlige overlæger eller overenskomstansatte overlæger, som det hed indtil for nylig, så er de alle lige ramte af stress. Cirka tre ud af hver ti overlæger føler sig stressramte. Det viser en undersøgelse, som Overlægeforeningen har foretaget, hvor 35 procent af overlægerne føler sig stressede.

Formand for Overlægeforeningen, Susanne Wammen, er foruroliget.

»Undersøgelsen er fra efteråret 2020, men intet tyder på, at stress er blevet mindre udbredt siden. Jeg synes også, at det er tankevækkende, at undersøgelsen afdækker, at de læger, der siger, at de ikke er stressede, alligevel bon’er ud på nogle af de parametre, som tyder på stress. De siger, at de sover dårligt, at de oplever koncentrationsproblemer, og at de føler sig utilstrækkelige«, siger hun.

Således siger 71 procent af de stressede læger i undersøgelsen, at de har svært ved at finde work-life-balancen, men det samme siger 33 procent af de ikkestressede. 48 procent af de stressede overlæger har søvnproblemer, hvilket 41 procent af de ikkestressede også har.

»Man må spørge, hvornår læsset tipper for denne gruppe også«, siger Susanne Wammen.

Størst risiko for stress har yngre kvindelige overlæger. Kvinder udgør 59 procent af de stressede læger. Og 48 procent af overlægerne under 40 år føler sig stressede. 42 procent af overlægerne mellem 41 og 50 år og 38 procent af de 51-60-årige føler sig stressramte.

»Når yngre overlæger føler sig mere stressede end ældre, kan det både have noget at gøre med, hvor stor erfaring og tryghed, man har i jobbet, og hvor meget man føler, at man skal kæmpe for karrieren. Samtidig spiller det også ind, hvor man er i sit privatliv. Hvis man har små børn, kan det være med til at gøre det sværere at arbejde mange timer på sygehuset«, siger Susanne Wammen.

Der er ikke store udslag i stressniveauet hos overlæger mellem regionerne. Region Hovedstaden har færrest med stress (32 procent) og Region Syddanmark flest (38 procent). Men mellem specialerne er der spredning. Inden for psykiatrien angiver hele 43 procent at være stressede, og 39 procent af paraklinikerne er det. I de medicinske specialer er tallet for stressramte 35 procent og de kirurgiske 30 procent.

Stressfaktorer

Undersøgelsen dækker en række faktorer, der kendetegner den stressramte.

Arbejdspres fylder meget. Således svarer 58 procent af de stressede overlæger, at de ofte ikke når deres arbejdsopgaver, og 27 procent af de ikkestressede siger, at de ofte ikke når dem. Samlet siger 37 procent af overlægerne, at de ofte ikke når deres arbejdsopgaver.

Et centralt spørgsmål i den forbindelse er, om lægerne bruger tid på opgaver, andre faggrupper kan løse. Til det svarer 87 procent af de stressede ja, og her er der kun en lille forskel til de ikkestressede, hvoraf 80 procent svarer ja.

Det hænger sammen med personalesituationen. På spørgsmålet, om lægen vurderer, at der er personale nok på afdelingen, svarer 85 procent blandt de stressede nej, mens 80 blandt de ikkestressede svarer nej.

Susanne Wammen siger:

»Vi ved godt, at travlhed er et vilkår. Men vi mangler folk, og det mærker vi i mange situationer, for eksempel skal vi selv hente patienterne ind i ambulatoriet, selv booke den næste tid og selv skrive notater. Tidligere blev de funktioner varetaget af andre faggrupper. Den aflastning har vi mistet«.

Også i andre sammenhænge oplever læger at have mindre aflastning end tidligere, siger Susanne Wammen.

»Vi bruger meget tid foran computeren. Vi skal dokumentere og ordinere, og vi skal færdiggøre journaler. Ved stuegang kunne vi tidligere efter en undersøgelse af en patient sige til sekretæren, hvad der videre skulle ske, og hvilke undersøgelser der skulle bestilles. Nu skal vi selv gøre det«.

Følelsen af ikke at have så meget indflydelse på sit arbejde og sin arbejdsplads, vurderes at betyde noget for, om man oplever stress. Det kan være indflydelse på arbejdsmængden, hvad man laver og ændringer i det planlagte. Det har undersøgelsen spurgt til, og den viser, at 70 procent af de stressede overlæger oplever sjældent at have indflydelse på mængden af arbejde, og 30 procent oplever, at de sjældent har indflydelse på, hvad de laver på arbejdet. Læger, der ikke er stressede, svarer i 40 procent af tilfældene, at de sjældent har indflydelse på arbejdsmængden, mens kun 19 procent svarer »sjældent« på oplevelsen af, om de har indflydelse på, hvad de laver på arbejde.

Susanne Wammen mener, at det blandt andet drejer sig om ikke at have del i planlægningen.

»Jeg tror, at alle læger har fuld forståelse for, at et dagsprogram på operationsgangen eller i et ambulatorium ikke er statisk, fordi der kommer akutte patienter ind. Men jeg tror, det er vigtigt også at have del i planlægningen. Jeg tror faktisk, at de fleste føler, at de er underlagt, at indtaget af patienter ikke er styrbart og forudsigeligt, så vi skal dagligt prioritere, hvem der skal behandles og hvornår«, siger hun.

Arbejdsglæde

Selv om det hele måske godt kan lyde skræmmende, er der blandt overlægerne en udbredt følelse af motivation og engagement. 67 procent af de stressede føler sig motiverede og engagerede. Og 87 procent af de ikkestressede er motiverede og engagerede.

Bagsiden er så, at blandt de stressede læger, angiver 23 procent at være kun delvist motiverede og engagerede, mens ni procent kun er det i ringe eller meget ringe grad.

Der er adskillige vigtige ingredienser, som skaber motivation og engagement, eller kort sagt, arbejdsglæde, og som tilsvarende kan true den, hvis de ikke er der.

»En væsentlig faktor for arbejdsglæden er, at du føler, at det, du laver, er meningsfuldt, og at du skaber gode resultater. Endvidere at du giver patienten en god behandling, og at du kan være nærværende i kontakten med patienten. Det giver en umiddelbar belønning, at du kan se, at du fik løst et problem, og at patienten føler, at det gik godt«, siger Susanne Wammen.

»Men det er også en motivationsfaktor at være en del af et team, hvor man synes, at man løfter i flok og har et godt samarbejde. Og at du føler, at du ikke bare kan bruge din faglighed, men også udvikle den der, hvor du arbejder«.

Dårligt arbejdsmiljø en ledelsesopgave

Susanne Wammen peger på, at det, der kan begrænse engagement og motivation er et dårligt arbejdsmiljø, hvor lægen føler, at der mangler anerkendelse fra ledelsen af det, man laver.

»Det er også demotiverende, hvis man har en følelse af, at man ikke har fuld mulighed for at udføre behandlingerne på grund af tidspres, eller man af samme årsager ikke føler, at det er muligt at følge op på ens patienter. I det hele taget, så tror jeg, at det er en meget væsentlig del af forklaringen, hvis man oplever, at der ikke er en sammenhæng«, siger hun.

Ansvaret for det gode – og det dårlige – arbejdsmiljø ligger hos ledelsen.

»Det er en ledelsesopgave at skabe de bedst mulige rammer for de arbejdsopgaver, der skal løses. Vi har alle et medansvar for at skabe et godt arbejdsmiljø, og vi har hver især et ansvar for at sige det højt, hvis vi oplever et usundt arbejdsmiljø. Men hvis medarbejderne er stressede og føler sig dårligt motiverede og utilstrækkelige, er det i sidste ende ledelsens ansvar at handle og fjerne nogle af de knaster, som medvirker til, at det er svært at løse opgaverne ordentligt«.

Susanne Wammen pointerer, at der er initiativer i gang for at afhjælpe presset fra personalemangel.

»Man begynder at se på, om vi løser opgaverne mest hensigtsmæssigt, og om der er nye måder at gøre det på. For eksempel ved at trække andre personalegrupper ind til at løse de opgaver, der ikke kræver speciallæger. Men man kan ikke stampe personale op fra jorden fra den ene dag til den anden. Det kommer til at tage tid«.

Hvis arbejdspresset og stressrisikoen skal ned, kræver det mange indsatser, siger Susanne Wammen.

»Først og fremmest skal der uddannes speciallæger nok. Og på sigt skal politikerne turde lave en ærlig forventningsafstemning med befolkningen om, hvad vores sundhedsvæsen skal løse med de ressourcer, der er«.

»Men her og nu skal vi se på, om overlæger bruger tiden klogt. I undersøgelsen fremhæver flere overlæger, at dårlige og langsomme it-systemer er en stressfaktor, det samme er manglen på pc’er, kontorer og ordentlige rammer til videokonferencer mv. Det stjæler tid og fokus, og det bør der kunne gøres noget ved«.

På sigt vil også ledelsesreformen medvirke til et bedre arbejdsmiljø.

»Den bringer faglig ledelse tættere på afdelingerne. Det gør det muligt at gå forrest i at skabe et godt og trygt arbejdsmiljø og opdage og gribe ind, hvis en kollega er presset«, siger Susanne Wammen.

Bekymrende situation

Mickael Bech, der er professor og forsknings- og analysechef i VIVE, peger på, at overlægeundersøgelsen er en af mange om arbejdsmiljø i disse år. Det er en tendens med et signal.

»Selv de største internationale medicinske tidsskrifter har de seneste tre-fire år offentliggjort artikler, der beskriver stress og udbrændthed blandt læger. Det siger noget om, at lægerne, der ellers har været en galvaniseret gruppe, nu også er ramt. Vi har længe set det blandt sygeplejersker; nu er fænomenet udbredt blandt alle personalegrupper på sygehusene. Stress og burnout er steget i bekymrende omfang«, siger han.

Mickael Bech peger også på, at det langt henad vejen er et ledelsesproblem.

»Stress og udbrændthed hos personalegrupperne handler meget om det ledelsesspænd, der er opstået, hvor lederen er leder for mange mennesker, og det gør det svært at bedrive nærværende ledelse. Tidligere, hvor der var mindre hospitaler med små afdelinger, kunne den ledende overlæge godt være nærværende og være en god faglig leder i tæt kontakt til de fleste af lægerne. Men det er svært nu«.

Også han forventer forbedringer i den retning med ledelsesreformen.

Et af udgangspunkterne for ledelsens indsats mod stress og udbrændthed skal være det faktum, at mange læger føler et kæmpestort pres for at gøre tingene fagligt rigtigt, mener han.

»Mange har en usikkerhed, om de gør det rigtige og føler, at de er i risiko for at få patientklager eller tilsyn. Coronatiden har også medvirket til presset på hospitalerne og dets personale, og mange blev også her ramt af samme usikkerhed, udover den generelle usikkerhed i situationen«.

Ledelsens modtræk skal være at mønstre en faglig ledelse, der skaber overensstemmelse mellem faglige standarder og normer og det, der er organisationens mål. Ledelsen skal definere, hvad der er god behandlingsstandard, når afdelingen samtidig skal opfylde patientrettigheder og kvalitetsstandarder, som den bliver målt på, mener Mickael Bech.

Konflikter de ting?

»Ikke nødvendigvis. Men der er mange krav til, hvad sundhedsvæsenet skal, og hvilke standarder afdelingen skal leve op til, og hvis lægen så kommer under pres, kan det være svært at leve op til de standarder«.

Mickael Bech peger på, at der er en risiko for, at hvis ledelsen ikke gør noget for at forhindre det, så bliver kravene individualiserede.

»Moralsk stress, kaldes det, hvor den enkelte ikke føler, at han eller hun kan leve op til at give den behandling, man gerne vil«, siger han.

»Det er et af dilemmaerne i et stærkt specialiseret sundhedsvæsen. Det går så stærkt, at nogle læger føler, at de selv skal stå til ansvar for at balancere de mange krav. De kommer til at individualisere kravene, så det bliver lægen selv, der skal leve op til noget og selv stå til ansvar«.

Ledelsens modsvaret er at opbygge en fælles forståelse af, hvad der god kvalitet, og hvad udøvelse af god kvalitet er, også i pressede situationer, mener Mickael Bech.

»En god faglig ledelse skal kollektivisere kravene og udbalancere dem. Man gør det til en fælles faglig drøftelse, og når en fælles enighed, som handler om, hvad der er god kvalitet, og hvordan vi håndterer det, også i en ekstra presset situation. Man siger, hvad der, givet omstændighederne, er de rigtige faglige valg, for eksempel hvor det er o.k. at gå på kompromis og skære noget væk«.

Det kræver, at ledelsen skaber et arbejdsmiljø, hvor der er åbenhed over for tvivl, og hvor lægen kan få sparring. Hvis ikke den åbenhed er der, og man får at vide, at der ikke er tid til at snakke om tvivl, at lægen må se at komme videre og bør være kvalificeret til at håndtere situationen, så bliver det et individuelt problem.

»Afdelingens politik skal være, at lægen ikke skal stå alene med sin tvivl, og sørge for, at lægen har adgang til en ledelse, der er tæt på og nærværende, sådan at især yngre, som vi ved er dem, der har det sværest, kan få sparring. Lederen skal sige, det er en god problemstilling, den vil jeg gerne drøfte med dig«, siger Mickael Bech.

Pilen peger mod sygehusledelsens ansvar.

»Det er ledelsen, der kan facilitere sådanne fora, hvor man kan drøfte den slags, og det er ledelsen, der kan sætte en standard for, om man tager de problemstillinger op til drøftelse«, pointerer Mickael Bech.

Han tilføjer, at det her ikke nødvendigvis ligger i det formelle i strukturen, for principielt er det jo ledelsens ansvar allerede.

»Men det handler om at give personalet en subjektiv oplevelse af, at den enkelte står med en problematik i fællesskab og ikke alene«.

Følelsen af lys for enden af tunnelen

»I sidste ende handler ledelse også om at foretage prioriteringer: Hvad skal vi foretage os mere af, hvad mindre af. Hvornår er det o.k. at vi gør noget mindre af noget?«, siger han.

Men det gør man nok ikke så meget ude på afdelingerne.

»Min fornemmelse er, at det er svært. Der er så mange krav, som afdelingen konstant bliver banket i hovedet med – så opfylder de ikke ventelisterne, så når de ikke kvalitetsmålene og så videre. Der er så mange krav, at det faktisk er vanskeligt at foretage prioriteringer«.

Presset kommer også fra politisk hold, for eksempel kravet om pukkelafviklingen.

»Det er måske nok forståeligt, politisk. Men kravet giver et kæmpe pres ned i systemet, som får at vide, at de skal i gang med at afskaffe ventelister. De får ikke ligefrem hjælp til, hvad de skal prioritere ned for at kunne det. Presset på systemet øges, og det har svært ved at prioritere. Det resulterer i, at tingene presses yderligere ud til personalet i frontlinjen, som oplever et konstant pres og ikke føler, at der reelt er nogen mulighed for at få hjælp til at prioritere. Og de har heller ikke en oplevelse af, at der er lys for enden af tunnelen i forhold til, at presset bliver lettet«.

Bekymringen er, at det i sidste ende betyder, at der er personale, der vil ned i tid eller forlade faget eller søge andre steder hen, konstaterer Mickael Bech.

Der er bud efter ledelse til at tage hånd om arbejdsmiljøet, og det ved man mange steder, konstaterer han også.

»Jeg tror, at man mange steder er i gang. Men arbejdsmiljø skal højere på dagsordenen, og der er brug for mere viden. Der er brug for at styrke vores kompetencer til at styrke et godt arbejdsmiljø. Det er ikke alle ledere, der er fuldt bevandrede i, hvordan man skaber et godt arbejdsmiljø, hvordan man internt på et hospital har kollektiv opmærksomhed på det og laver kollektiv erfaringsudveksling om det. Det tror jeg ærlig talt ikke har stået højt på hospitalernes store dagsorden hidtil. Det håber jeg, det er ved at blive«.

Find rapporten om overlægernes stress her.

Læs mere:

Læger stresser: »Jobkrav er ikke et problem – men vi har brug for nogle stødpuder«

USA: Hospitalsledelser står med desillusioneret arbejdsstyrke