Content area

|

»Vi er en udviklingsafdeling«

Hvis det skal lykkes at fastholde de nuværende og rekruttere nye læger til psykiatrien, kræver det en ledelse, der skaber rum til uddannelse og udvikling og har blik for den enkelte læges livssituation, siger DPS’ næstformand Mikkel Rasmussen – ikke mindst med afsæt i egne erfaringer.
Foto: Martin Dam Kristensen
Forfatter(e)
Jens Nielsen, jen@dadl.dk

»Da jeg startede, kom jeg til en kultur, hvor morgenkonferencen handlede om, hvor der manglede folk, og hvor der manglede pladser – og når det var afklaret, forsvandt folk. Og så tænkte jeg: Hvor var fagligheden og diskussionerne henne? Det var der, vi startede fra«.

Sådan fortæller Mikkel Rasmussen, der er næstformand i Dansk Psykiatrisk Selskab (DPS) og indtil udgangen af juni i år stod i spidsen for psykiatrien i Vejle. Han har også siddet i følgegruppen bag Sundhedsstyrelsens faglige oplæg til den psykiatriaftale, der netop er blevet indgået på Christiansborg, og han har været med til at udarbejde det idékatalog med 15 rekrutterings- og fastholdelsesinitiativer, som DPS har landet. Initiativer, der kan blive rigeligt brug for, hvis psykiatriaftalens mål om langt flere speciallæger i psykiatrien skal indfries.

I sin tid som leder i Vejle fik han rigeligt brug for at tænke i både rekruttering og fastholdelse. Afdelingen var ved hans tiltræden ramt af mangel på overlæger, et belastet arbejdsmiljø og for få sengepladser. Derfor havde han fra start fokus på de ting, der skaber et godt grundlag for at rekruttere og fastholde medarbejdere.

Mikkel Rasmussen peger på vigtigheden af det narrativ, der er om arbejdspladsen, og i forhold til rekruttering er uddannelsesmiljøet og den faglige standard helt afgørende, mener han.

»Jeg startede med at have fokus på uddannelsesmiljøet og arbejdsmiljøet – og det hænger nøje sammen både i forhold til fastholdelse og rekruttering. Det er på den måde, man kan ændre narrativet, og det bedste er, når det går fra mund til mund, at det er et godt sted at være. Gode folk rekrutterer yderligere gode folk. Og så kommer man ikke uden om, at god ledelse er helt essentielt for både rekruttering og fastholdelse, og det handler i høj grad om troværdighed. Jeg plejede at sige at, vi skal sige, hvad vi gør, men også gøre, hvad vi siger«, siger han.

»Man skal sætte en faglig standard, for det er ligesom at sælge en vare – der skal være en idé og noget, som gør, at man vælger det ene sted frem for det andet. Der er muligheden for at kunne udvikle sig både fagligt og menneskeligt afgørende, og uddannelsesmiljøet er derfor ekstremt vigtigt både i forhold til fastholdelse og i forhold til rekruttering, og derfor indførte vi en intern inspektorordning, som hvert halve år tog temperaturen på uddannelsesmiljøet. Det rygtedes, og vi fik ansøgere til både I- og HU-stillinger, hvor det blev fremhævet – det gjorde, at folk valgte os til«, fortæller han.

Forny kulturen

Efter at have brugt ordet nogle gange, retter Mikkel Rasmussen sig selv:

»Nu siger jeg arbejdsmiljø, men det handler dybest set meget om selve kulturen på en afdeling i det hele taget, og den er ret afgørende for, om folk bliver, og for, om de søger derhen«, siger han.

En kulturændring kan gribes an på mange måder, siger Mikkel Rasmussen. Selv tog han fat på nogle af »de svære ting«, fortæller han.

»Jeg talte meget om sårbarhed og fællesskab og om, at der ikke er nogen, der er supermand, selvom vi som læger nogle gange tror, vi er det, og om at vi har en fælles opgave i at sørge for, at de unge læger får de nødvendige kompetencer. Vi skrev det op på tavlen, så alle kunne se, hvor udfordringerne lå, og vi kunne løfte i fællesskab. Det krævede noget overvindelse på den måde at vise, hvor man er god, og hvor man har udfordringer. Det var et lille opgør med nulfejlskulturen, hvor jeg også som leder viste, at jeg kunne fejle. Ingen er perfekte – vi har alle ting, vi skal arbejde med. Det var noget af et skifte på den måde at vise sin sårbarhed, men det gjorde, at folk begyndte at bruge hinanden mere og spørge hinanden mere til råds«. Det tættere fællesskab gjorde, at det også blev lettere lige at tage fat i hinanden i hverdagen over telefonen eller ved et kort møde i stedet for lange mails, der kørte rundt mellem flere og flere aktører. Det med lange e-mailtråde til hinanden, den nåede jeg ikke helt til bunds med. Men, Rom blev som sagt ikke bygget på én dag«.

Generationskløft forude

Det handler, understreger Mikkel Rasmussen, om at have blik for både de yngre og de ældre kolleger – hvad gør man for at sikre sig, at de bliver på afdelingen og ikke søger ud i det private eller andre steder hen?

»Det handler om at have fokus på fagligheden og om at sætte ord på de roller, man hver især har. Nogle kan være supervisorer, nogle har nogle bestemte ansvarsområder. Og så handler det om at kigge på den enkelte medarbejders livssituation og se, hvordan man kan lave et fleksibelt arbejdsliv for den enkelte. Det brugte jeg meget aktivt som leder, og det at folk følte sig set og hørt betød, at vi fik nogle meget loyale medarbejdere, der egentlig ydede mere, end vi egentlig forventede af dem, og som blev hos os«, siger han.

Ikke mindst i de kommende år er det afgørende at fastholde de ældre læger, påpeger Mikkel Rasmussen:

»Vi står over for en generationskløft i psykiatrien, og det er en stor udfordring. Vi er lige hoppet en generation over, og der er en ældre generation, der forsvinder nu, og så står der en helt ny generation, og der mangler et overlap, hvor man kan give viden og erfaring videre. Så det er afgørende at kigge på, hvordan man kan fastholde nogle af de ældre og pensionsmodne læger, så de bliver og kan overlevere deres viden«, siger han.

I sin tid i Vejle gik Mikkel Rasmussen som leder selv offensivt til værks:

»Hvis jeg vidste, der var en, der overvejede at gå på pension eller at åbne sin egen praksis, tog jeg fat i dem og spurgte, om de ikke havde lyst til at blive og gøre det, de var bedst til, i lige præcis så lang tid, de havde lyst til det. På den måde fik vi sammensat en psykoterapeutisk overlægestilling med en, der arbejdede to dage om ugen, og en anden, der var der tre dage om ugen. De kunne så supervisere det psykoterapeutiske arbejde og i det hele taget lave sparring, så pludselig havde vi en uddannelsesfunktion, som både de yngre læger og de yngre af overlægerne kunne trække på, og som også betød, at andre kunne se, at, okay, her kan vi faktisk få noget supervision«, fortæller han.

Plejer er død

Som en meget vigtig del af både den enkeltes og afdelingernes udvikling peger Mikkel Rasmussen på forskning som »helt afgørende«.

»Jeg havde et meget tæt samarbejde med vores forskningslektor for netop at øge mulighederne for at lave forskning og for at sende et fælles signal om, at vi gerne vil forske og dermed hæve kvaliteten af det, vi til dagligt laver. Her er det er vigtigt tidligt at fange potentialet i de yngre læger og hjælpe dem i deres karriereveje mere langsigtet i forhold til deres kompetencer og ønsker«, siger han.

»Jeg så eksempelvis for mig, hvem der kunne blive vores forskningsansvarlige overlæge på sigt, og skabte muligheder for, at den pågældende kunne forske under sin uddannelse og ansættelse og dermed allerede tidligt blive primus motor for forskningsmiljøet for lægerne. På samme måde så jeg også for mig, hvem der kunne blive den fremtidige psykoterapeutiske superviserende overlæge, og investerede i, at den påfølgende kunne få specialistuddannelse i psykoterapi. I det hele taget var jeg meget åben om, at til trods for stramme budgetter så prioriterede jeg, at lægerne – uanset anciennitet – kunne få uddannelse, kurser og så videre. Det handlede helt grundlæggende om at investere i medarbejderne, og vi havde derfor højt til loftet, når det drejede sig om videreuddannelsesmuligheder«, fortæller han.

Men i forhold til forskningen skal man ikke kun tænke lang tid frem, men også have det korte lys på:

»Det gælder om at lave små, overskuelige forskningsprojekter, som folk kan melde sig ind på. Det er udviklende, og det øger kvaliteten. Man skal sørge for, at der også laves noget kliniknært, hvor man kan relatere sin forskning direkte til patienterne og kan lade sig drive af sin nysgerrighed på det daglige arbejde. Jeg sagde til medarbejderne, at, vi er en udviklingsafdeling, og det betyder, at der ikke er noget, der hedder, plejer, men at alle gode idéer er velkomne og kan prøves af i nogle måneder. Det betød, at der kom masser af konstruktiv kritik og løsningsforslag, der gav idéer til både uddannelse og forskning, og det satte gang i en bevægelse og udvikling af afdelingen«, siger Mikkel Rasmussen.

Læs også:

Men hvor skal psykiaterne komme fra?

Bred psykiatriaftale – begrænset begejstring

Right side

af Anette Bygum | 02/12
1 Kommentar
af Karen Flink Konstantin-Hansen | 02/12
1 Kommentar
af Bolette Gerd Friderichsen | 29/11
4 kommentarer
af Kai Axel Lorentzen | 28/11
1 Kommentar
af Anders Beich | 27/11
1 Kommentar
af Jon Erik Fraes Diernæs | 21/11
4 kommentarer
af Morten Holm | 21/11
1 Kommentar
af Tom Giedsing Hansen | 21/11
2 kommentarer