Egentlig var han lidt skeptisk, og processen med indførelsen af den nye struktur var »underlig og uklar«, siger han. Men efterhånden har det både givet mening og skabt luft, og her to år efter indgåelsen af overenskomstaftalen om den nye ledelsesstruktur på landets hospitalsafdelinger ser cheflæge Thomas Juul Sørensen fra Ortopædkirurgisk Afdeling på Sjællands Universitetshospital (SUH) i Køge mange muligheder i aftalen.
»Efter aftalen var blevet underskrevet, fulgte en række drøftelser på afdelingen og med sygehusledelsen, og jeg havde svært ved at greje det i starten. Planen fra regionen var ikke detaljeret: Krav om at have mindst fem læger under sig for at blive ledende overlæge og en melding om, at man ikke kan blive ledende overlæge som uddannelsesansvarlig. Vi er endt med at have forskellige fortolkninger af aftalen i de fem regioner – det virker mystisk«, siger han.
Men forvirring er vendt til forbedring:
»Der var en stor og tung ledelsesopgave at være chef for 60 læger. Jeg var vant til at klare alting selv, så det er rigtig fint, at vi har fået et lederteam. Det giver god mening på sengeafsnittene, hvor vi har fået en meget stærkere lægelig tilstedeværelse i ledelsen. Det er alle glade for«, konstaterer han.
De tidligere afsnitsansvarlige overlæger, der før var fuldtidsklinikere, har nu som ledende overlæger tilstræbt en dag ugentlig til ledelse
Samtidig har aftalen givet et løft til samarbejdet i krydsfeltet mellem ham selv som cheflæge, de ledende overlæger og de øvrige ledere og faggrupper på afdelingen – det sker bl.a. via møder i de nye lederråd.
»Rådet, der ud over de ledende overlæger består af ledende sygeplejersker, ledende lægesekretær, chefsygeplejersken, sygeplejefaglig lektor og professoren, fungerer rigtig godt. Det har givet sammenhold og ro i ledelsesgruppen og et væsentligt bedre samarbejde mellem læge- og plejegruppen. Det er med til at få det til at spille på sengeafsnittene«, siger Thomas Juul Sørensen.
Netop en stærkere lægefaglighed i ledelsen og en smidigere og mere nærværende ledelse på afdelingen var hele grundtanken, da Overlægeforeningen i 2021 indgik overenskomstaftale om en reform af ledelsesstrukturen: De daværende ledende overlægestillinger blev til cheflægestillinger, mens antallet af ledende overlæger skulle øges, fordi bl.a. de tidligere specialeansvarlige og funktionsansvarlige overlæger skulle have titel af ledende overlæger.
Den nye ledelsesstruktur var nødvendig, fordi enhederne ude på hospitalerne var blevet så store, at det ledelsesmæssigt var en meget tung opgave at løfte – sådan som Thomas Juul Sørensen havde oplevet det. Den nye struktur skulle sikre en bedre lægefaglig fundering i den daglige ledelse.
På Overlægeforeningens repræsentantskabsmøde torsdag den 11. maj har eftermiddagens temadrøftelse fokus på de hidtidige erfaringer med den nye ledelsesstruktur, og selvom aftalen formelt trådte i kraft den 1. juni 2021, er den nye ledelsesstruktur fortsat ikke helt på plads, konstaterer foreningens formand, Susanne Wammen. Regionerne har grebet reformen forskelligt an, så man f.eks. i Region Nordjylland har brugt anledningen til – efter politisk ønske – at omkalfatre hele ledelsesstrukturen i det regionale sygehusvæsen. Men det går fremad mod målet, siger Susanne Wammen.
»Vi havde fra starten af processen meldt ud, at det her var en mulighed for at gå hele ledelseslaget igennem og se på det med nye øjne – og det var også det, der var behov for«, siger hun med henvisning til størrelsen af de enkelte enheder.
Og selvom man altså ikke er i mål og på plads steder, er der en række lyspunkter, siger Susanne Wammen. Der er i hvert fald de meldinger, Overlægeforeningen får på de halvårlige møder med cheflægernes talspersoner.
»Vi hører, at den nye struktur frigiver kræfter, fordi flere kan dele en række opgaver, den ledende overlæge før har siddet med selv, og at den giver en mulighed for at sparre med ledelseskollegaer. Cheflægerne oplever, at de ikke bare skal tænke drift og personale, men også kan tænke på, hvordan afdelingen skal udvikles: Hvor er det, de kan bidrage til f.eks. at definere, hvordan det nære og sammenhængende sundhedsvæsen skal udvikle sig? Det giver en ny kombination af lægefaglig ledelse og et driftsmæssigt overblik og en bedre fordeling af ledelsesfunktionerne«, siger Susanne Wammen.
Efter den lidt langsomme start på implementeringen af den nye struktur viser tallene da også, at der er sket en markant stigning i det samlede antal cheflæger og ledende overlæger. Mens der i 2022 var 1.060, er der nu i første halvdel af 2023 1.439 cheflæger og ledende overlæger, viser en opgørelse fra Overlægeforeningen. Det svarer til en stigning på 35%.
»Cheflægerne oplever, at de ikke bare skal tænke drift og personale, men også kan tænke på, hvordan afdelingen skal udvikles« Susanne Wammen, formand, Overlægeforeningen
Da reformen blev aftalt og igen for nylig har der været kritiske røster, der har påtalt, at der ikke er brug for flere ledere, men for flere lægehænder i klinikken. Men, understreger Susanne Wammen, det er ikke et spørgsmål om antallet af stillinger, der har en eller anden grad af ledelse i sig – det handler om kvaliteten af den samlede ledelse.
»Vi har behov for ledelse i det daglige arbejde i forhold til både de enkelte patientforløb, men også i forhold udviklingen af en afdeling. De nye ledende overlæger er jo heller ikke taget ud af det kliniske arbejde. Tværtimod skal de netop have en fast forankring i det, og det er helt afgørende.
Meningen er netop ikke at skabe et nyt lag af ledere, der bare skal gå til møder, men at håndtere, at der er en lang række opgaver, som netop kræver lægefaglig ledelse. Det kan f.eks. være arbejdet med at skabe tilfredsstillende samlede behandlingsforløb, ikke bare inden for hospitalsvæsenet, men også efter udskrivelse til kommune og almen praksis«, siger hun.
»Det, vi har hørt til temamøderne med talspersonerne, er netop, at nu er der faktisk luft til, at cheflægen selv har kunnet bidrage med f.eks. selv at tage en ambulatoriedag – måske ikke hver uge, men så hver anden – så vedkommende også holde sig skarp på de lægefaglige kompetencer. Det er noget, der nærer arbejdsglæden, for vi er jo også blevet læger, fordi vi godt kan lide at have med patienter at gøre«, siger Susanne Wammen.
»Selvom man er leder, ligger den lægelige identitet jo også stadig dybt i en« Thomas Juul Sørensen, cheflæge, SUH Køge
På SUH i Køge er det netop, hvad Thomas Juul Sørensen har oplevet:
»Jeg er stadig aktiv i klinikken og opererer patienter cirka hver 14. dag og har indimellem beredskabsvagter. Det er vigtigt for mig, at jeg kender de udfordringer, der er, og ved, hvad der foregår. Desuden giver det legitimitet i forhold til medarbejderne, at jeg så at sige ved, hvad de taler om. Selvom man er leder, ligger den lægelige identitet jo også stadig dybt i en – den er en stærk del af ens personlige identitet«, siger han.
Thomas Juul Sørensen fremhæver også, at den nye struktur også på f.eks. speciallægemøderne betyder, at »folk er mere i helikopteren og har fået et større perspektiv på tingene«, og at der giver både »mere effektiv drift og bedre kvalitet«.
Selv lægger han vægt på »at kunne udstille tvivl og være transparent i beslutningerne«.
»Min opgave er at sikre få, men tydelige rammer. Acceptere, at tingene forandrer sig, men at der også er vilkår, som ikke kan ændres. Og jeg skal ikke være for detaljeorienteret – det giver mig større indflydelse og bedre vilkår for de andre ledere i mit team. Det giver plads til, at folk kan få gode idéer«.
Og så oplever Thomas Juul Sørensen, at interessen for ledelse er steget, og at »det er blevet mere legitimt at tale om ledelse«.
»Det gjorde vi slet ikke før. Der tog lægerne sig kun af den faglige ledelse. Før i tiden blev man leder, hvis man var god til det faglige. Nu har nogle af overlægerne og speciallægerne fået mere blod på tanden. En er i gang med en masteruddannelse i ledelse og en er på lederkurser. Man får mulighed for at prøve kræfter med ledelse«.
Når Thomas Juul Sørensen registrerer, at ledelse som disciplin er begyndt få en højere stjerne blandt lægekollegerne, hænder det sammen med en kulturændring, der »stadig er i proces«, mener Susanne Wammen:
»I det øjeblik man iklæder sig lægekitlen, bliver man på mange måder set som en lille leder, for man leder udredningen og behandlingen af patienterne. Men vi skal også se på os selv på en ny måde og være mere tydelige i den identitet, vi har som ledere og hver især definere over for os selv, hvad vi ledelsesmæssigt kan bidrage med. Vi skal opbygge en identitet af ikke bare at være fagligt stærk, men også ledelsesstærk. Den kultur skal vi arbejde med – og det er der heldigvis også mange, der kan se fornuften og perspektivet i«.
Overlægeforeningens formand ser derfor også, at ledelsesuddannelse og -forståelse bliver integreret i uddannelserne – ikke mindst fordi ledelse bliver en efterspurgt vare i opbygningen af det nære og sammenhængende sundhedsvæsen, der kalder på både tværfagligt og tværsektorielt samarbejde. Derfor er det også rimeligt, at det tværfaglige kommer til at fylde godt i lederuddannelserne, siger hun:
»Meget af vores arbejde er da også et samarbejde med andre faggrupper, men som læge er det også vigtigt, at det bliver muligt at få noget lederuddannelse, der retter sig specifikt mod læger, fordi vi har nogle specielle roller, fordi vi har udrednings- og behandlingsansvaret. Det betyder, at vi står med nogle andre problemstillinger, som vi har behov for at kunne diskutere med nogle kolleger, der har samme grundforståelse. Derfor skal vi også holde godt fast i det afgørende i lægefaglig ledelse«, siger Susanne Wammen.
